Um levantamento realizado pelas consultorias PwC e Integration relevam os principais fatores de risco em momentos de fusão e aquisição
Depois de ajudar a conduzir esses processos em companhias nacionais e multinacionais, os sócios da Integration compilaram a percepção de CEOs sobre suas experiências. O objetivo era listar os principais desafios que encontraram na prática. A conclusão foram cinco grandes dificuldades mais comuns em fusões e aquisições.
O levantamento partiu de uma pesquisa realizada pela PricewaterhouseCoopers (PwC). Com base nela, a Integration consultou seus clientes e fundos de private equity para ampliar, aprofundar e complementar as informações.
1. Choque cultural
A fonte de boa parte dos problemas que aparecem em processos de integração não é técnica, mas, sim, comportamental. “O primeiro item relatado pelos CEOs foi a cultura”, afirma Paula Mercadante, da Integration.
Isso porque a fusão geralmente acontece entre dois negócios que, além de ter seu jeito próprio de trabalhar, estão acostumados a competir entre si. “Do dia para a noite, quem era seu inimigo vira colega de time. Isso é complicado”, diz a consultora.
Segundo ela, a parte técnica, embora complexa, é mais fácil de ser conduzida do que a cultural, por ser mais objtiva, padronizada e mensurável. “ Quando falamos sobre qual vai ser a nova cultura da empresa, estamos falando de algo não tão tangível nem simples. São pessoas, histórias, vivências, resistências, ranços.”
O caminho é encarar o tema como prioridade e estar disposto a absorver o melhor de cada um das duas culturas envolvidas no processo. “Será, então, criada, uma terceira cultura.”
As decisões estratégicas, que vão definir os padrões a serem adotados em todas as áreas da companhia, pós-fusão, devem ser feitas pela alta diretoria da empresa, de acordo com Paula. “São decisões cruciais para cada setor, que determinarão o futuro da empresa. Por exemplo, qual será a nova política comercial? Uma empresa cobrava um preço. A oura, outro. Os clientes, obviamente, vão querer pagar o mais baixo. Como conduzir esse tema?”
Outro assunto recorrente na integração de culturas – e crucial para o sucesso do negócio – é a escolha dos talentos. Quem sai e quem fica? “Isso tem que ser definido o mais rápido possível para garantir a retenção dos profissionais-chaves e para deixar claro para a equipe quem são os chefes”, afirma a consultora.
Segundo ela, um dos erros mais comuns das companhias é envolver o CEO e os diretores apenas até a assintura do negócio. A partir de então, deixam a integração a cargo de um time de projeto, sem se envolver com os detalhes. “É preciso que nos primeiros meses, os principais líderes participem ativamente da integração”.
2. Equilibrar a gestão do dia a dia ao processo de integração
Segundo Paula, muitas empresas se perdem na administração simultânea dos resutados de curto prazo e do processo de entrosamento entre as duas empresas. “Ambos devem acontecer ao mesmo tempo”, diz ela.
Para isso, a sugestão oferecida pela Integration, ao participar de processos desse tipo, é a criação de dois grupos de governança: um focado no dia a dia, e outro, na integração. “É preciso dedicar toda a atenção necessária aos ajustes e decisões pós-fusão, mas garantir também que o valor do ativo comprado não será comprometido por negligência à administração de curto prazo.
3. Integração de sistemas e processos
Harmonizar as estruturas operacionais de duas companhias também é um desafio. O mínimo – e mais complexo – é garantir que softwares de gestão se entenderão nos primeiros 100 dias. Eles precisarão ser consolidados e reportados de maneira unificada. “Isso precisa ser feito muito rápido”, diz Paula. Por isso, esse é um dos primeiros temas a serem conversados, mesmo de maneira informal, antes da aprovação do negócio pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).
4. Acompanhamento financeiro
Uma fusão ou aquisição envolve, obviamente, um detalhado cálculo financeiro. Quanto será investido? Quanto custará a integração? Qual o retorno previsto? Em que prazo? Antes do negócio consolidado, os números são fundamentais para provar sua viabilidade. Uma vez em prática, porém, raras são as empresas que acompanham se o fluxo de caixa segue à risca o que foi previsto, segundo a Integration. Esse erro pode custar caro. Muito caro.
5. Alongamento do tempo previsto para a integração
Como consequência de todos os problemas listados anteriormente é de esperar que o tempo previsto para harmonizar duas empresas seja muito maior na prática do que na teoria. E é isso o que acontece, segundo o levantamento e a experiência da consultoria Integration.
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